Accueil › Publications › Passer en mode projet : sept étapes, dans l’ordre
Beaucoup d’entreprises disent travailler en mode projet. Moins nombreuses sont celles qui ont conscience de ce que ce mode suppose : qui décide, qui arbitre, où se trouve l’information. Voici les sept étapes que nous suivons, dans l’ordre où elles comptent.
Le mode projet réunit, autour d’un même objectif, des personnes de métiers et de services différents. Bien conduit, il décloisonne les services et implique les équipes. Mal préparé, il ajoute des réunions à une organisation qui n’a pas bougé. L’écart vient presque toujours de l’ordre dans lequel les étapes ont été menées.
1. Partir des métiers, pas de l’organigramme
La première étape porte sur l’analyse des métiers et des compétences qui font vivre l’entreprise. L’organigramme viendra ensuite. Prenons une jeune entreprise dont l’effectif est passé de six à une cinquantaine de personnes en peu d’années. Elle avait créé différents services au fil de sa croissance : commercial, technique, IT… Lors de son développement, elle répondait à des demandes clients sans se demander quels étaient ses vrais métiers. L’analyse a fait apparaître deux métiers principaux, éditeur de logiciel et intégrateur, et a permis de redessiner des services. Recentré sur ces différents points, l’organigramme est devenu compatible avec le mode projet.
2. Écrire les rôles, surtout les rôles temporaires
Un poste permanent se décrit sans trop de peine. Une fonction temporaire, comme celle de chef de projet, beaucoup moins. Pour chacune, il faut écrire à qui la personne rend compte, ce qu’elle doit accomplir et comment elle échange avec sa hiérarchie. Quatre rôles portent l’essentiel. Le responsable de service gère la charge et les compétences de son équipe. Le sponsor nomme les chefs de projet. Le chef de projet conduit le projet au quotidien et répond de la conformité du résultat. Le coordinateur tient le portefeuille des projets, fixe les priorités et arbitre les conflits entre chefs de projet et responsables de service.
Reste l’affectation des personnes, l’étape la plus délicate : un responsable qui se sent déclassé freinera tout le reste. La direction des ressources humaines doit y être associée dès le départ.
3. Recenser les résistances avant qu’elles s’installent
Chaque niveau a ses objections. Le responsable de service refuse qu’on regarde dans son service. Le chef de projet doute que les équipes sachent travailler ensemble. Le collaborateur ne sait plus s’il doit suivre son responsable ou son chef de projet. Seul un inventaire précis de ces résistances permet de préparer les réponses. Les enthousiastes avancent dès qu’ils ont une feuille de route. Les indifférents ont besoin de voir ce qu’ils y gagnent, les craintifs de constater que la méthode encadre l’effort au lieu de l’alourdir. Aux opposants, il faut demander des solutions. Une fois convaincus, ils deviennent souvent les meilleurs relais du changement. La conduite du changement s’opère dès le lancement du projet.
4. Mettre tous les projets dans un même portefeuille
Il s’agit de recenser les projets en cours et à venir, puis de leur appliquer les mêmes règles. Beaucoup d’activités de service s’y prêtent : une action marketing, une réponse à un appel d’offres, un déploiement de logiciel. Reste la règle qui évite les conflits quotidiens. Une même personne travaille souvent pour son service et pour un projet. Quand une tâche de service est impérative, une clôture mensuelle par exemple, elle passe en priorité, puis la personne revient à ses tâches de projet. Écrite une fois pour toutes, cette règle cesse de se justifier à chaque occasion.
5. Installer une culture commune du projet
Cette culture se fonde sur six principes : un même vocabulaire, une même méthode de conduite de projet, des équipes formées, des documents types comme le cahier des charges, des outils de suivi partagés et un reporting standard. Ils ne valent que réunis : chacun peut alors passer d’un projet à l’autre sans réapprendre les règles.
6. Mettre la documentation en commun
La documentation de tous les projets rejoint un espace partagé, avec un classement standard et un modèle de document pour chaque étape. C’est souvent l’étape la plus mal reçue. Dans la jeune entreprise de l’étape 1, certains ont d’abord refusé de partager leurs documents. La mise en place de modèles prêts à l’emploi et la possibilité de tout retrouver au même endroit ont convaincu la plupart. Pour les derniers, un contrôle des fichiers restés sur les postes de travail a suffi.
7. Choisir l’outil sur ses usages
Un outil de gestion de projet se juge d’abord sur trois usages. Le chef de projet doit voir les phases, les tâches et les personnes affectées, quel que soit leur service. Le responsable de service doit voir la charge de chacun, tous projets confondus. Chacun doit pouvoir déposer et retrouver les documents du projet au même endroit. Messagerie, calendrier partagé, tableaux de bord et feuilles de temps viennent ensuite, selon le contexte. Un outil très riche que personne n’utilise ne rapporte rien : mieux vaut un outil simple que toute l’équipe adopte.
Pourquoi cet ordre
Les trois premières étapes touchent à l’organisation et aux personnes, les quatre suivantes aux règles et aux outils. Commencer par l’outil reste la tentation la plus fréquente. C’est aussi la plus coûteuse : sans rôles écrits ni règle d’arbitrage, l’outil ne fait que rendre visibles des conflits que personne n’a le pouvoir de trancher.
Cet article actualise un document publié en 2017, lui-même tiré du livre « Manager par les projets » de Jacques Nicolle et Vincent Protat, cofondateurs de NetsFive, et de Maître Jean-Jacques Raynel.
Publié par NetsFive.