Accueil › Publications › Management de portefeuille de projets et Agile : réunir les deux mondes
Comment intégrer une méthode Agile dans le management de portefeuille de projets, et donner à la direction la visibilité nécessaire sans perturber la culture et les pratiques des équipes Agile.
Cet article s’appuie sur un livre blanc de Daptiv, société spécialisée dans les systèmes de management de portefeuille de projets. Il montre comment, malgré les idées reçues, les projets menés en mode Agile s’intègrent très bien dans un portefeuille de projets, à condition de tenir compte des spécificités des équipes Agile.
Le défi : intégrer les processus PPM et Agile
De nombreux portefeuilles comprennent aujourd’hui un mélange de méthodes : cascade traditionnelle, Agile, Six Sigma, ou encore « Stage-Gate » pour le développement de nouveaux produits. Même avec la volonté d’adopter l’Agile, son intégration dans un cadre de management de portefeuille s’est avérée difficile pour beaucoup d’organisations.
Trois idées reçues sur l’association portefeuille et Agile
Idée reçue n°1 : les projets Agile ne donnent pas une visibilité suffisante à la direction
Responsabiliser une équipe ne signifie pas qu’aucun rapport d’avancement ne doit être fourni à la direction. La difficulté tient à produire ces rapports sans casser les pratiques Agile : les dirigeants doivent apprendre à interpréter le statut d’une équipe Agile plutôt que d’imposer des formats incompatibles.
Idée reçue n°2 : les projets Agile n’ont pas de dates de fin fiables
Les équipes Agile évitent les dates garanties, du fait du cône d’incertitude, mais un projet Agile peut fournir une date de fin prévue. Les « epics » et « themes » permettent d’estimer le travail à un niveau global.
Idée reçue n°3 : pratiques Agile et traditionnelles sont incompatibles
Elles diffèrent, mais peuvent se combiner en un cadre efficace. Les pratiques Agile couvrent rarement l’initiation du projet, tandis que les pratiques traditionnelles de coûts, de communication et de gestion des risques sont souvent plus matures.
Intégrer une méthodologie Agile dans un cadre de portefeuille
L’intégration n’est pas différente de celle d’une méthode traditionnelle, à quatre nuances près :
- ne pas étouffer les processus Agile par des revues et points de contrôle inutiles ; les réunions avec les parties prenantes doivent rester l’exception ;
- mesurer l’avancement par les « story points » livrés et la valeur commerciale, et non par les heures passées ; adapter en conséquence les indicateurs de santé et de pourcentage d’avancement ;
- affecter des ressources à plein temps aux équipes Agile, hors profils transverses comme les architectes ou les administrateurs de bases de données, car le temps partiel casse l’auto-organisation ;
- orienter les revues sur l’état du produit plutôt que sur des jalons prédéterminés.
Des mesures communes à tous les types de projets
Cinq paramètres communs donnent à la direction une visibilité quel que soit le mode d’exécution :
- la date de fin prévue, réactualisée selon les données récentes : chemin critique pour le traditionnel, plan de livraison pour l’Agile ;
- le pourcentage d’avancement : heures des tâches pour le traditionnel, « story points » livrés pour l’Agile ;
- les modifications de contenu : demandes de changement, ou variation des « story points » ;
- les coûts réels et budgétés, rapportés dans les deux cas, avec des ressources dédiées côté Agile ;
- le statut du projet : sur la bonne voie, à surveiller, en difficulté, calculé à partir des mesures ci-dessus.
Réunies dans un tableau de bord, ces mesures permettent d’identifier vite les projets à surveiller, quelle que soit la méthode. La clé : calibrer les mesures entre types de projets, et créer une source unique de référence pour la direction.
Publié par NetsFive.